Marcel Planellas, profesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade Business School y miembro del claustro del Corporate Executive Master in Management de Loyola – Esade tiene una larga trayectoria en gestión de la innovación y el emprendimiento.
Ayer, Loyola Executive, la Escuela de Negocios de la Universidad Loyola y ESADE Alumni celebraron un encuentro con alumni de las cinco promociones del Corporate Executive Master in Management de Loyola – Esade para intercambiar conocimientos y valores y hablar de innovación.
Tuvimos la oportunidad de charlar con Marcel sobre “El Libro Rojo de la innovación”, una guía para auditar el sistema innovador de la empresa, revisando el caso de elBulli y los modelos más útiles.
Pregunta (P). En 'El Libro Rojo de la innovación' hace una propuesta activa y aterrizada para sistematizar la creatividad empresarial. ¿Se puede gestionar la innovación?
Respuesta (R). Vengo defendiendo que la innovación se puede y se debe gestionar en la empresa. Existen muchos falsos mitos y creencias sobre la innovación que se considera como algo especial que sólo pueden hacer algunas personas o determinadas organizaciones.
Todas las organizaciones, a su nivel, pueden plantearse realizar innovaciones en algunas de sus áreas, ya sea en la forma de vender, de producir o en el modelo de negocio. Además de gestionar el día, los directivos han de ser capaces de dedicar tiempo y recursos a buscar nuevas oportunidades de futuro, a innovar.
(P). Propone un nuevo proceso integral para generar e implementar nuevas ideas en el entorno empresarial: La Auditoría de la Innovación. ¿Son Auditoría e Innovación conceptos antagónicos?
(R). Hasta ahora auditoria se ha asociado al ámbito económico-financiero pero también se podría aplicar a otros ámbitos de la empresa, como la innovación. Auditoría e innovación no han de ser conceptos antagónicos.
Cada vez hay más empresas que se plantean hacer balance cada año para ver si han sido innovadora y si han sido capaces de cumplir con sus objetivos de innovación.
Esta es la finalidad de la auditoría de la innovación, que se convierta en una nueva herramienta de gestión para empresarios y directivos.
(P). ¿Cómo se llevaría a cabo esta auditoría y para qué serviría?
(R). Esta auditoría quiere ser una herramienta flexible que se adapte a las necesidades de cada tipo de empresa. En este sentido, se puede aplicar al conjunto de la empresa, una visión 360 grados, a un departamento o a un proyecto concreto. El objetivo es ayudar a gestionar el proceso de innovación.
Esta auditoría se puede realizar por un equipo interno o por un experto independiente. Cada organización ha de ver cual es la mejor manera de auditar su innovación para empezar a gestionarla adecuadamente.
(P). ¿Cuáles son las estrategias o sistemas que hay que seguir para innovar y emprender?
(R). Con mucha frecuencia me encuentro con empresas que tienen una visión bimodal de la innovación: soy una empresa innovadora o no lo soy. Esto no se corresponde con la realidad, existen muchos niveles de innovación. No todas las empresas han de ser innovadoras radicales. Por ejemplo, una empresa que traiga a Sevilla un nuevo modelo de negocio que ahora no existe es una empresa innovadora.
Se puede innovar versionando o importando modelos de negocio. También se puede innovar de manera puntual o, con más recursos, de manera incremental. Todas las empresas se pueden plantear estrategias de innovación, en función de sus recursos y capacidades.
(P). ¿Cómo se mide la innovación?
(R). Desde el punto de vista de la empresa la innovación no es sólo tener una idea, se trata de un proceso que va desde el diseño hasta el mercado. La innovación de una empresa culmina cuando esta novedad encuentra un cliente que considera que le aporta valor y está dispuesto a pagar por ello.
En este sentido, la innovación se puede medir. Hay empresas que ponen el acento en la capacidad de lanzar nuevos productos o servicios, otras miden la aportación de las innovaciones a la cuenta de resultados o la rentabilidad de la inversión a través del retorno de las innovaciones. Cada empresa ha de seleccionar, en función de sus objetivos, cuales son los mejores indicadores para medir su innovación.
(P). ¿Por qué decidió coger prestados los procedimientos innovadores de elBulli?
(R). Actualmente, cuando se habla de innovación se suele recurrir a los casos de “startups” o de las grandes empresas tecnológicas norteamericanas.
He escogido el caso de elBulli porque es una pequeña y mediana empresa, de un sector tradicional como la restauración, situada en una pequeña cala de la Costra Brava y que consiguió ser considerado como el mejor restaurante del mundo por su innovación. El Bullirestaurante es muy conocido por sus platos y por los premios, pero había una parte oculta o no tan conocida.
El sistema de innovación que habían puesto en práctica para poder renovar cada temporada el 100% del menú con unas innovaciones que se convertían en una referencia para el sector de la alta restauración mundial.
Primero, escribimos el caso de elBulli, que está en la casoteca de Harvard Business, y ahora nos sirve como ejemplo para ilustrar la Auditoría de la Innovación.
Cada año se auditaban y publicaban un libro con sus resultados, con las nuevas recetas, y también con un capítulo titulado “lo que pudo haber sido y no fue”, con los fracasos o los “falsos positivos”.
(P). ¿Por qué cuesta tanto innovar y emprender en la sociedad española? ¿Qué hace falta para que se cree una cultura de la innovación y el emprendimiento en nuestro país?
(R). Los empresarios y los directivos están muy volcados en la gestión del día a día, en la explotación de los negocios actuales, y dedican poco tiempo y recursos a la innovación, a explorar nuevas oportunidades de negocio.
Seguramente cuando se trata de exprimir los negocios actuales hay una incertidumbre menor pero el riesgo es que su sobreexplotación no permita detectar nuevos proyectos que pueden suponer el futuro de la empresa.
Tenemos un sesgo en favor de explotar los negocios actuales que puede poner en riesgo la sobrevivencia futura de la empresa.
(P). Es profesor del Corporate Executive Master in Management de Loyola – ESADE. ¿Cómo trata de despertar el entusiasmo por la innovación entre sus alumnos?
(R). He tenido la oportunidad de participar como profesor en algunas ediciones del Corporate Executive Master in Managament de Loyola-Esade y siempre mi enfoque ha sido acompañar a los directivos participantes en su proceso de aprendizaje a través de la reflexión y de la acción. No creo en los discursos para generar entusiasmo, sino en ayudar a descubrir nuevos retos.
En la formación de persona adultas es fundamental aprender haciendo y en este sentido las metodologías activas como la discusión de casos reales, compartir experiencias con directivos invitados o la realización de proyectos que tiene que presentar y defender, son actividades orientadas al desarrollo como directivos y como ciudadanos responsables.
(P). ¿Recomendaría cursar el Corporate Executive Master in Management de Loyola – ESADE? Si es así, ¿por qué?
(R). Mi experiencia con las promociones del Corporate Executive Master es que son directivos de sectores diferentes que comparten un interés por crecer como directivos y como personas. Han descubierto que en entornos tan cambiantes como los actuales es necesario actualizar conocimientos, compartir experiencias y confrontarse con nuevos retos.
Cada vez más tendremos que formarnos a lo largo de nuestra vida profesional y personal. En este proceso se puede aprender del claustro del profesorado, de los directivos invitados, pero también de los compañeros y compañeras de promoción. Una relación que normalmente se extiende más allá de las aulas y del curso.
